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谈谈格局

在从IC向Leader角色转变的过程中,大老板跟我多次提到过格局,当时我并没有太多的感触,然而最近的一些经历让我对格局有了较深入的理解。在这篇文章中,我想讲一下我理解的格局以及Leader的格局对团队的重要性。
我理解的格局,涵盖了接受变化的能力,自省的能力,以及在更大范围寻求解决方案的能力。这么说可能比较虚,下面针对每一点我展开说说。
首先我们来讲讲接受变化的能力,某种程度上,这也是自信心和逆商的体现。互联网公司的节奏是非常快的,不管是业务变动还是组织人事的变动,不同的人对于变动的态度是截然不同的。比如最近我所经历的调整中,有人心态非常积极,觉得业务变动可以让自己了解不同的业务是如何运作的,组织关系的调整可以锻炼自己和不同类型人打交道的能力。然而有些人就做的非常糟糕,很不幸,我的前直属上级就是后者,调整中,他关注的是自己的权责范围会不会受到影响,所谓“好业务”是不是被别人抢走了,自己管理的人是不是会缩减,他把变化灾难化了,那么在他的上级或者平级看来,他的格局就是不够的,心态不够开放,畏惧变化。
我们再来说说自省的能力,我理解的自省主要包括两个方面,一是能够清晰地知道自己的能力边界,二是能够对其他人有同理心,有换位思考的能力。我这里还是要举我前Leader的例子,很不幸,他又是个反面案例。不了解自己的能力边界,带来的结果就是事必躬亲,然而做得都不好,下属也不会得到授权,没有向上发展的空间。如果认清了自己的能力边界,敢于授权,把下属的积极性调动起来,最后的结果是双赢的,对于Leader来说,这样才能带领更大的团队做更大的事情,对于下属,发展空间也不再受限。同理心的缺失对团队的后果更是灾难性的,作为Leader无法体会下属或同级的难处,该给的资源和配合也必然给不到位,最后事情没有做成,团队也一直处在阴郁,士气低迷和相互埋怨的氛围中,时间长了,失败就会成为这个团队的惯性。
最后我们来说说什么叫更大范围寻求最优解,这里我要举我之前一个下属的例子,我们团队在一个一线互联网公司做业务中台,一线互联网公司其实很多技术组件都有现成解决方案,对于我们这种业务团队来说,现成方案可以满足绝大部分需求,极少部分需求不满足的,也可以通过提需求或者共建来解决。然而这哥们偏不,什么东西都要自己搞一套,美其名曰更贴近业务,实际上私心是非常重的,一切都从方便自己晋升的角度出发,重复造轮子,因为觉得在现有方案上共建,最终成果归属不全是自己。最后结果就是造了一堆完成度极低的东西,也不敢正面回答这些东西的技术方案优在哪里。很多事情如果共建,大家都可以共享一个更好的成果,只考虑自己的利益,最后给团队带来的是内耗和互相不信任。格局不够的几种表现中,我认为这种是最严重的,需要尽快清除出团队,能力再强也不能留。这种人对团队的影响是破坏性的,站在他的角度自己劳苦功高,但是对于团队,他的贡献是负向的,带来了很多摩擦成本,同时这种人的情绪也非常不稳定。
最后我想谈谈Leader的格局对团队的重要性。Leader在技术方面不一定是团队最强的,但是在价值观方面一定要是团队的典范。团队中可能会有很多年轻人,年轻人在技术上其实并不需要太多知道,但是如何为人处世,如何判断是非,这些都需要一个榜样,而Leader就是这个团队的榜样。一个格局小的Leader,带出来的必然是一个斤斤计较,不从大局考虑的团队,会很大程度降低团队间的合作沟通效率。大家没有办法朝着一个目标发力,每个人都藏着自己的私心,这种团队只会在乎眼前的蝇头小利,没有使命感,没有远景,也无法有超预期的表现,永远是只完成分内的工作。

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