谈谈格局

在从IC向Leader角色转变的过程中，大老板跟我多次提到过格局，当时我并没有太多的感触，然而最近的一些经历让我对格局有了较深入的理解。在这篇文章中，我想讲一下我理解的格局以及Leader的格局对团队的重要性。

我理解的格局，涵盖了接受变化的能力，自省的能力，以及在更大范围寻求解决方案的能力。这么说可能比较虚，下面针对每一点我展开说说。

首先我们来讲讲接受变化的能力，某种程度上，这也是自信心和逆商的体现。互联网公司的节奏是非常快的，不管是业务变动还是组织人事的变动，不同的人对于变动的态度是截然不同的。比如最近我所经历的调整中，有人心态非常积极，觉得业务变动可以让自己了解不同的业务是如何运作的，组织关系的调整可以锻炼自己和不同类型人打交道的能力。然而有些人就做的非常糟糕，很不幸，我的前直属上级就是后者，调整中，他关注的是自己的权责范围会不会受到影响，所谓“好业务”是不是被别人抢走了，自己管理的人是不是会缩减，他把变化灾难化了，那么在他的上级或者平级看来，他的格局就是不够的，心态不够开放，畏惧变化。

我们再来说说自省的能力，我理解的自省主要包括两个方面，一是能够清晰地知道自己的能力边界，二是能够对其他人有同理心，有换位思考的能力。我这里还是要举我前Leader的例子，很不幸，他又是个反面案例。不了解自己的能力边界，带来的结果就是事必躬亲，然而做得都不好，下属也不会得到授权，没有向上发展的空间。如果认清了自己的能力边界，敢于授权，把下属的积极性调动起来，最后的结果是双赢的，对于Leader来说，这样才能带领更大的团队做更大的事情，对于下属，发展空间也不再受限。同理心的缺失对团队的后果更是灾难性的，作为Leader无法体会下属或同级的难处，该给的资源和配合也必然给不到位，最后事情没有做成，团队也一直处在阴郁，士气低迷和相互埋怨的氛围中，时间长了，失败就会成为这个团队的惯性。

最后我们来说说什么叫更大范围寻求最优解，这里我要举我之前一个下属的例子，我们团队在一个一线互联网公司做业务中台，一线互联网公司其实很多技术组件都有现成解决方案，对于我们这种业务团队来说，现成方案可以满足绝大部分需求，极少部分需求不满足的，也可以通过提需求或者共建来解决。然而这哥们偏不，什么东西都要自己搞一套，美其名曰更贴近业务，实际上私心是非常重的，一切都从方便自己晋升的角度出发，重复造轮子，因为觉得在现有方案上共建，最终成果归属不全是自己。最后结果就是造了一堆完成度极低的东西，也不敢正面回答这些东西的技术方案优在哪里。很多事情如果共建，大家都可以共享一个更好的成果，只考虑自己的利益，最后给团队带来的是内耗和互相不信任。格局不够的几种表现中，我认为这种是最严重的，需要尽快清除出团队，能力再强也不能留。这种人对团队的影响是破坏性的，站在他的角度自己劳苦功高，但是对于团队，他的贡献是负向的，带来了很多摩擦成本，同时这种人的情绪也非常不稳定。

最后我想谈谈Leader的格局对团队的重要性。Leader在技术方面不一定是团队最强的，但是在价值观方面一定要是团队的典范。团队中可能会有很多年轻人，年轻人在技术上其实并不需要太多知道，但是如何为人处世，如何判断是非，这些都需要一个榜样，而Leader就是这个团队的榜样。一个格局小的Leader，带出来的必然是一个斤斤计较，不从大局考虑的团队，会很大程度降低团队间的合作沟通效率。大家没有办法朝着一个目标发力，每个人都藏着自己的私心，这种团队只会在乎眼前的蝇头小利，没有使命感，没有远景，也无法有超预期的表现，永远是只完成分内的工作。