跳至主要内容

关于职业发展的一点感悟

最近因为工作关系,看了很多份简历,挂掉的绝大部分有硬伤,要么学历糟糕,要么技术能力与年限严重不符,要么是软素质糟糕,话都说不清楚,这些都没什么好感叹的,让我比较触动的是几份高阶候选人简历,为了脱敏,我这概括一下几个人的背景:211或985学校,工作8~12年,多个大厂经验,一路担任的职位能看出成长,一般是从一线开发一路升到十几个人团队的负责人。简历绝对可以说得上是光鲜亮丽,却多次面试挂了,我只能说时代变了。

国内互联网行业已经进入了下行周期,原因是多方面的。一是用户增长乏力,在我外婆都会用微信的今天,中国已经几乎没有互联网未曾渗透的用户群了;二是没有突破性的技术创新,近几年互联网的故事还在围绕着移动互联网展开,没有出现当年的搜索引擎,智能手机这样的颠覆性创新,可能的方向都试过了,所以整个行业就越来越没有活力,只剩内卷,近几年的买菜,直播电商,短视频都是内卷的具体体现;三是国内日益严格的监管压力和共同富裕的国策,各大互联网公司也因此失去了跨行业扩张,并购的能力,转而开始收缩战线,裁员过冬,诸如蚂蚁金服,腾讯分红京东股票,减持SEA,都是这一背景下的例子。

在行业整体下行的大背景下,21年互联网公司几乎全线裁员,腾讯,滴滴,字节跳动,都是实锤的裁员,再加上16~18年蜂拥入行的学生毕业了,多个因素作用下,人才供给失衡,互联网行业就成了一个买方市场,用人单位可以花更少的钱,招到更好的人,这也是为什么这两年我们感觉行业越来越内卷的原因。

回过头来看开头提到的几个高阶候选人,面试挂掉的原因也能总结出一些共性。首先是自身定位的问题,国内互联网行业的朋友应该知道,leader的坑位是很少的,基本上是走一个再补一个,业务没有高速发展就没有新坑,这几位高阶候选人定位自然是leader,即使他们想定位为一线纯开发岗也很难,对于用人单位来说为什么要花leader的钱招一个纯开发呢,后续管理成本还高。其次是能力成长的问题,研发随着级别晋升,工作年限增长,要求会非常陡峭地提高,比如对于工作两三年的研发,基础知识掌握好,项目经验好一点再加上沟通没问题就很可以了,对于工作十年左右的,要求就会变成对工作有系统性思考,技术同时有深度和广度,了解前沿技术和技术演进方向,对业务有深度理解,能够在不确定性中找到出路,软素质方面则要求思维活跃,沟通顺畅,信息提炼能力强,抽象能力好,同时对于人员培养和团队搭建能力也有要求。研发人员的上升通道是非常狭窄的,多数人到了对应年限都难以匹配这个要求,这也是为什么说研发人员大多数33~35岁就会遇到中年危机。这些标准也非常主观,很大程度上取决于面试表现和面试官的主观印象,这几位或许有些方面有所欠缺,但是根据面评我感觉多位面试官是带着偏见面试的,不是为了发掘候选人的优点,而是在找不足。最后一点就是这几位脱离一线太久,多位面评里都提到回答问题很虚,技术细节不够深入,这个放在前几年可能不是问题,这几位70%的时间都在管理上,知识广度到位就可以,深度确实没法深究,前几年这种leader级别的候选人是非常稀缺的,因为一般都很稳定,不轻易看机会,但是这两年随着行业大裁员,高阶候选人多了起来,本就坑位不多,用人单位自然也可以变得挑剔。

那么这几位的面试经历,对于研发的职业发展有什么启发呢?首先,我们要顺势而为,在行业低谷期,除非有特别吸引人的条件,或者现在岗位有不可调和的矛盾,否则不要跳槽,找一家大公司安稳度过行业低谷期,大公司业务线多,有足够的战略纵深消化外部环境变化;其次,要时刻关注自己的成长,没有任何一个级别,任何一家公司可以躺平,自身的成长跟不上要求就会被淘汰,至少你要跑过市场上的平均水平,那么如何了解自己当前阶段的能力要求是什么呢?有两个很好的渠道,一是内部晋升,二是外部面试,如果长期没有专业或管理级别上的晋升,并且外部也拿不到满意的offer,那么大概率自己已经比同龄人平均水平要差了。自己参与的晋升面试或是外部面试,要善于总结,归纳出能力模型,自己找找短板。最后,如果是高阶候选人,还是不要走投简历或是找猎头的路子,最好找一个认识的高阶leader内推,前面我们说过,对于高阶人才,很多评判标准是非常主观的,因此有一个高阶leader帮你背书,可以有效避免面试官带着有色眼镜看你。当然,打铁还需自身硬,如果自身能力太差,这只是在消耗帮你背书人的credit。这个圈子很小,很多关系需要长期经营,在必要的时候才可能派的上用场。

这里插个题外话,对于互联网行业下行的一点看法。上面我们提到了多个行业下行的原因,用户增长乏力,没有颠覆性创新,政府监管,三点都是长期问题。其中前两者本质上是同一个问题,如果有颠覆性的技术创新,那么用户增长自然也不是问题,就比如10年左右的移动互联网,成就了腾讯和阿里,我个人觉得接下来的机会会在VR行业,当然以现在的技术还无法实现所谓“元宇宙”的愿景,长期来看是会实现的,到时候必然会迎来行业内公司和人员的大洗牌,就如苹果取代IBM一样。至于政府监管,必然会长期影响互联网公司的扩张和盈利能力,不过由此造成的裁员,业务裁撤等结果是暂时的,长期看来,人员的供需关系也会达到一个动态平衡。就如16~18年很多学生看着互联网行业薪资暴涨去报考相关专业一样,这两年看到互联网行业的萧条,很多人也会选择不进入或者退出这个行业,人才供需关系将再平衡。这两年互联网行业也可以进行一波优胜劣汰,对行业不算是完全的坏事,而这个行业毛利率相对其他行业依然很高,所以薪资也不会有明显的下降。因此虽然造成行业下行的原因是暂时的,但是人才过剩的情况是短暂的,任何一个行业都有自己的周期,互联网行业也不例外。

评论

此博客中的热门博文

经济机器是怎样运行的

今天午休时间花半小时看完了达利欧的“经济机器是如何运行的”,不得不感慨,这个2014年的视频,直到7年多后的今天,还有指导意义。各国政府也依然遵循着这一套规律,这里做个简单的总结。 原视频附上: 总结: 1. 交易是经济的基石,一切经济行为的基础都是交易,因为有交易,所以一个人的支出就是另一个人的收入。 2. 交易可以是现金交易,也可以是信用的交易,也就是信贷,信贷可以凭空产生,现实生活中大部分所谓的钱实际上是信贷,而不是现金。 3. 借款人一旦获得信贷,就可以增加自己的支出,而根据第一条,另一个人的收入就会因此增加,而因为收入的增加导致信用度增加,他又可以获得更高额度的信贷,如此传递下去,所以信用相当于给整个经济加上了杠杆。 4. 信贷会导致支出增加,而信贷可以凭空产生,如果信贷的增长速度高于商品生产的速度,就会导致价格上涨,也就是通货膨胀。 5. 央行不希望通货膨胀过高,因此会提高利率,从而导致借钱的人减少,而现有债务成本上升,大家手上更多的钱要用于偿还债务,从而导致支出减少,根据第一条,人们的收入也将下降,如此传递下去,会导致商品价格下跌,也就是通货紧缩。 6. 通货紧缩意味着交易减少,经济衰退,此时央行为了刺激经济,会降低利率,从而导致偿债成本下降,借贷和支出增加,带来另一次经济扩张。以上是由央行控制的短期债务周期,大概持续5~8年,在几十年里不断重复。 7. 在每个周期过后,经济增长和债务都会超过前一个周期,这是人性使然,人具有借更多钱和花更多钱的倾向,而不喜欢偿还债务,因此长期来看,债务增加的速度将会超过收入。 8. 经济繁荣期,因为借贷条件更宽松,人们倾向于过度借贷消费或购买资产,因此资产价格也会日益升高,虽然债务在大量增加,但是收入和资产价格也在增加,因此帮助借贷人维持住了良好的信用。 9. 8中描述的情况是无法一直持续下去的,几十年来债务的缓慢积累会导致偿债成本升高,到了一个时间点会迫使人们削减开支,从而导致整体收入降低,人的信用也会因此而降低,因此进一步导致支出减少,周期开始逆转。 10. 当9的情况出现时,经济需要去杠杆,收入开始下降,削减支出,减少信贷,资产价格下跌。借款人无法借到足够的钱来还债,因此被迫出售资产,但是抛售资产又导致资产价格进一步下跌,进一步降低了借款人的信用,形成了恶性循环。 11. 去杠杆与衰退看起来相似,但是此时利率已接

谈谈格局

在从IC向Leader角色转变的过程中,大老板跟我多次提到过格局,当时我并没有太多的感触,然而最近的一些经历让我对格局有了较深入的理解。在这篇文章中,我想讲一下我理解的格局以及Leader的格局对团队的重要性。 我理解的格局,涵盖了接受变化的能力,自省的能力,以及在更大范围寻求解决方案的能力。这么说可能比较虚,下面针对每一点我展开说说。 首先我们来讲讲接受变化的能力,某种程度上,这也是自信心和逆商的体现。互联网公司的节奏是非常快的,不管是业务变动还是组织人事的变动,不同的人对于变动的态度是截然不同的。比如最近我所经历的调整中,有人心态非常积极,觉得业务变动可以让自己了解不同的业务是如何运作的,组织关系的调整可以锻炼自己和不同类型人打交道的能力。然而有些人就做的非常糟糕,很不幸,我的前直属上级就是后者,调整中,他关注的是自己的权责范围会不会受到影响,所谓“好业务”是不是被别人抢走了,自己管理的人是不是会缩减,他把变化灾难化了,那么在他的上级或者平级看来,他的格局就是不够的,心态不够开放,畏惧变化。 我们再来说说自省的能力,我理解的自省主要包括两个方面,一是能够清晰地知道自己的能力边界,二是能够对其他人有同理心,有换位思考的能力。我这里还是要举我前Leader的例子,很不幸,他又是个反面案例。不了解自己的能力边界,带来的结果就是事必躬亲,然而做得都不好,下属也不会得到授权,没有向上发展的空间。如果认清了自己的能力边界,敢于授权,把下属的积极性调动起来,最后的结果是双赢的,对于Leader来说,这样才能带领更大的团队做更大的事情,对于下属,发展空间也不再受限。同理心的缺失对团队的后果更是灾难性的,作为Leader无法体会下属或同级的难处,该给的资源和配合也必然给不到位,最后事情没有做成,团队也一直处在阴郁,士气低迷和相互埋怨的氛围中,时间长了,失败就会成为这个团队的惯性。 最后我们来说说什么叫更大范围寻求最优解,这里我要举我之前一个下属的例子,我们团队在一个一线互联网公司做业务中台,一线互联网公司其实很多技术组件都有现成解决方案,对于我们这种业务团队来说,现成方案可以满足绝大部分需求,极少部分需求不满足的,也可以通过提需求或者共建来解决。然而这哥们偏不,什么东西都要自己搞一套,美其名曰更贴近业务,实际上私心是非常重的,一切都从方便自己晋升的角度出发,重复造轮子,因为觉得在

聊聊职场中的内卷

内卷应该是这几年被滥用得最多的一个词,本意是社会学中的一个术语involution和evolution相对, 用以形容社会文化重复劳作、发展迟缓。但是在中国互联网上,这个词 出现了语义偏移,用来指代内部恶性竞争、过度竞争,或逐底竞争、向下沉沦的现象。有人将其总结为 在一个集团内部通过压榨自己,极度竞争,以获取微小的优势。 如一家公司,原本实行八小时工作制,但有些人自愿加班,并得到管理层的赏识。此时,原先按时上下班的人开始担心自己成为劣势者,也自愿加班,久而久之,加班便成为常态,最后变成如果不自愿加班,就会影响自己在职场的生存,降低谈判力。 当然,职场中的内卷是方方面面的,远不止加班一个方面的体现。比如一些很简单的概念,几句话可以讲完的,就是有人要写几千上万字的文档来说明,展示自己所谓的认知升级;又比如有些事情做得再精细也没什么意义,总有人要在屎上雕花,展示自己的工匠精神;还有就是明明可以第二天上午完成的事情,总有人半夜一两点在工作群里at其他人,同时展示自己的进展。我所在的公司这些情况非常严重,部分原因是人才密度过高,另一部分是人员本身的特性使然。20年开始的互联网监管导致公司砍掉了非常多的业务,但是公司并没有把业务的所有人裁掉,而是保留了核心团队,暂时分流到其他业务以图监管放松后东山再起。大公司确实有挪腾的空间,但这也让团队的人才密度过高,蛋糕依然是那么大,分蛋糕的人可能是成倍地增加,大家都吃饱那是不可能的,所以要想混出头就得踩着别人上。另一方面,阿里这个公司确实是行业的毒瘤,它的恶心之处就在于公司的文化。阿里的文化是一种流氓文化,这个公司的文化核心在于向上管理,它抓住了工作中最容易出成果的那个路径,所以当某个公司引入了阿里输送给社会的人才,就容易劣币驱逐良币。大家本来都是踏踏实实的做事情,突然来了个向上管理做得很好的人,文档写的一套一套的,老大看来这个人每天都在“认知升级”,久而久之大家都会往这个方向发展,否则就会失去竞争优势。当然,并不是所有阿里出来的都这样,但是阿里人里面,这种人的比例确实远高于其他公司。具体表现就是只出规划而不落地,长篇大论讲解简单的事情。以上两点,就是当下互联网公司内卷的根源。 曾经我对于每天说着内卷的人是嗤之以鼻的,觉得都是人云亦云,可能他们并不理解天天挂在嘴边的这个词,内卷在我看来并不真实的存在,只是一些处于竞争劣势中的弱者的抱怨。后